划重点

• 1对至少一代人来说，目前是娱乐业最具颠覆性的时刻。

• 2让Netflix获得成功的，是一种几乎不可能复制的东西：一种类似《星际迷航》中瓦肯人那种冷静和透明的文化，以及持续而快速的自我重塑能力。

• 3Netflix的公司文化是在危机中锻造出来的。一次裁员的经历，让黑斯廷斯对员工激励机制和领导力的理解发生了巨大变化。

• 4Netflix从“创作沙漠”变成创作型导演的天堂，拍出《纸牌屋》这样的热门剧集，主要是大额支票的功劳。

• 5Netflix不相信奖金的激励效果，因为黑斯廷斯认为奖金可能会奖励错误的东西。

• 6黑斯廷斯曾是一个“极客中的极客”，编程到精疲力尽之后，他会睡在办公室的地板上。后来他转变成一位成熟的领导者。

• 7大步迈向流媒体的举动，引发了黑斯廷斯所说的该公司历史上最大的失误。Netflix股价一度下跌逾75%，黑斯廷斯含泪道歉。

• 8黑斯廷斯目前正专注于Netflix的下一个重要里程碑：2亿用户。

无论以什么标准衡量，Netflix现在的运营水平都是世界一流的，疫情让娱乐业很多公司遭受了重创，而Netflix却迎来高光时刻。Netflix掌门人黑斯廷斯现年59岁，以50亿美元的净资产在福布斯400富豪中排名第132位。

以下为文章正文：

Netflix联合创始人兼联席首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）拥有一支“创新者军队”，这支大军已经彻底改变了家庭娱乐业的面貌。虽然好莱坞大亨的办公室十分华丽，但善于分析情况的黑斯廷斯却更看重事物的功能而不是装饰效果，所以这些日子以来，他常在儿子的儿童游戏室里通过计算机处日常事务。

无论以什么标准衡量，Netflix现在的运营水平都是世界一流的。新冠疫情让娱乐业很多公司遭受了重创——迪士尼的主题公园陷入困境、华纳的大片暂时停播，AMC关闭了影院——而Netflix却迎来高光时刻。在声望上，它获得了创纪录的160项艾美奖提名，令长期占据霸主地位的HBO相形见绌，而且它获得的奥斯卡提名也比其他任何媒体公司都多。

在业务上，该公司今年前六个月增加的用户数量几乎与2019年全年一样多，覆盖范围扩大到190个国家和地区的近2亿用户。随着销售额同比增长25%，利润翻了一番多，它的股价上涨50%，近期市值达到了2133亿美元。

Netflix利用所有的数据点，把好莱坞和硅谷完美结合起来，通过深入了解用户的品味来提供内容。黑斯廷斯在接受媒体采访时表示：“从根本上说，我们希望比任何竞争对手都能更好地打造出人们想要观看和谈论的故事。”

这些竞争对手投入了大量资金来与Netflix角逐。迪士尼旗下的Disney+在快速增长，华纳媒体的HBO Max步履蹒跚，NBC环球也推出了Peacock。面对这样的竞争，黑斯廷斯不以为意，他说：“大家似乎忘记了一件事，那就是竞争一直都很激烈。我的意思是，我们2007年做流媒体的时候，亚马逊在也在做流媒体。我们已经与亚马逊竞争13年了。”

他说得没错。但亚马逊的流媒体一直在亏损。亚马逊用它来吸引用户加入Prime会员。对于杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）来说，娱乐永远只是一项副业。与此同时，好莱坞大亨拥有丰富的内容库和专业人才，但让Netflix获得成功的，却是一种几乎不可能复制的东西：一种类似《星际迷航》中瓦肯人那种冷静和透明的文化，以及持续而快速的自我重塑能力。

对至少一代人来说，目前正好是娱乐业最具颠覆性的时刻。过去20年来，黑斯廷斯一直在为这一时刻做准备。他现在正在做的事情，以及他对这种文化（即使以科技行业的标准来看，这也是一种不同寻常的文化）的利用，将决定你在接下来的20年里会在屏幕上看到什么，如何与剧中人同哭同笑。黑斯廷斯现年59岁，以50亿美元的净资产在福布斯400富豪中排名第132位。

在危机中锻造

如果说黑斯廷斯在2020年的一连串动荡中看起来坚如磐石，或许是因为他的公司文化是在危机中锻造出来的。2001年，Netflix还是一家新生的初创企业的时候，由于互联网泡沫破裂，它的资金枯竭了。然后又是9/11事件。那一年接近尾声时，黑斯廷斯需要裁减三分之一的员工。

当时，他和Netflix的首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）挑选出最优秀的员工，准备把他们留下来。随着裁员日子的临近，黑斯廷斯很紧张，担心士气会一落千丈，而留下的员工也会因为工作量增加而心怀怨气。

然而，情况和他们担心的恰恰相反，能力一般的员工走人之后，办公室里反而充满了活力，“充满了激情、精力和想法”。这次裁员的经历让黑斯廷斯对员工激励机制和领导力的理解发生了巨大变化，也为公司的一套开创性管理方法《Netflix之道》奠定了基础。

根据《Netflix之道》，公司首先要做的事情就是建立一个精英人才名册。在黑斯廷斯的新书《没有规则的规则》(No Rules Rules)中，他将Netflix公司文化比作职业运动队文化，也就是说，要建立一支为彼此努力的团队，但是为了让球队升级，导致一名队友被弃时，球队不会为此而流泪。因为要一直拿到奖杯，就需要永远只雇佣表现最优秀的人。

Netflix纪录片《养虎为患》在疫情期间播出，大受欢迎

那么，就Netflix的运营方式而言，这到底意味着什么呢？首先，该公司给合适的人才开出了高薪。这种做法始于2003年，当时Netflix开始与谷歌、苹果等公司争夺高级人才。这些人之所以被称为高级人才，是因为他们的编程和调试技能远远超过了普通同行。

Netflix也给在好莱坞工作的创意高管们提供了丰厚的薪酬，比如马特·桑内尔（Matt Thunell），他人脉广泛，所以能够在好莱坞吃午饭的阅读科幻系列片《怪奇物语》的初稿。拿到高薪的还有大牌导演马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）等等。Netflix从“创作沙漠”变成创作型导演的天堂，拍出《纸牌屋》这样的热门剧集，引起业界关注，主要是大额支票的功劳。

麦考德说：“一开始，我们吸引的是那些叛逆的创作者，他们要么受到了好莱坞环境的限制，要么还没有在业界走得足够远，尚未遇到限制。我们开出了大额支票，说‘我知道这看起来很疯狂。我知道你没有私人助理。你没有停车位，’ 我们给你这一堆钱好不好？”

公司的薪酬方案是全薪加股票期权，创作者可以自己选择股票期权在薪酬中的占比。Netflix不相信奖金的激励效果，因为黑斯廷斯认为奖金可能会奖励错误的东西。“试图追究某人责任的细节会把你绊倒在地，”他说，“我们当然会评估人们的业绩，但我们不对目标进行微观管理。”

一个自然而然的结果就是：这些人的收入像明星一样高，他们就必须有明星一样的表现。公司的任何部门都不能容忍固步自封。黑斯廷斯和麦考德在一份长达129页的关于Netflix文化的演示文稿中写道：“如果你提供仅仅合格的业绩，那你可以获得丰厚的遣散费。”这份演示文稿在十年前曾被广泛分享，也在该公司的网站上挂了很多年。

“按照我们的形容，这就像是你从奥运代表队中被刷了下来。这肯定非常令人失望。”黑斯廷斯说：“你一生都在为此训练，结果却被刷了下来，不免心碎。但这没有什么可感到羞耻的。因为你有勇气去尝试。”

而这支由精英球员组成的团队，在相互信任的前提下，需要公开交流，共同提升他们的比赛水平。这在某些方面类似于桥水基金的雷·达利欧（Ray Dalio）在《原则》一书中宣扬的“直言不讳的透明”。而且也不是每个人都能适应。

一位前高管将Netflix的工作环境描述为一种“恐惧文化”，在这种文化中，“每个人每时每刻都在互相攻击——因为这样做会得到回报。”Netflix的年度评议过程名为“360”，其中最重要的部分是小团队在晚餐时聚集一堂，提供建设性的反馈。

这位要求匿名的前高管表示：“每个人都会在所有人面前现场提供关于这个人的反馈。你需要绕着桌子走一圈。整个过程可以持续几个小时。有人会哭。然后你必须说‘谢谢你，因为这让我变得更好。’ ”

对于黑斯廷斯来说，这种360评议活动是必要的，因为《Netflix之道》的另一个要素是超强的自主性。就像教练授权明星球员来实施比赛计划，而不是试图控制每一场比赛来赢得冠军一样，黑斯廷斯鼓励大家自主采取符合公司最佳利益的行动。

Netflix联席首席执行官泰德·萨兰多斯

当然，这可能会让人感到不安。公司联席首席执行官泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）曾谈到了在流媒体普及之前，有一次他和黑斯廷斯一起喝咖啡，当时他是首席内容官，有一部新的外星人电影DVD发行了，他需要决定究竟是订购60张还是600张。萨兰多斯顺口地问黑斯廷斯应该订购多少，黑斯廷斯回答说：“哦，我不认为那部电影会受欢迎。只订几张就好。”

不到一个月，这部电影的DVD供不应求，在Netflix也脱销了。黑斯廷斯问萨兰多斯为什么没有多订一些。“因为你告诉过我不要这么做！”萨兰多斯抗议说。黑斯廷斯说：“你不能让我开车带着大家冲下悬崖！”

“对我来说，这是一个立竿见影的教训，”萨兰多斯对媒体表示。“你有了决策权，你就有了责任。里德一而再、再而三地让大家知道，他会放手让你赢得胜利，他也会让你承担失败。”

黑斯廷斯说：“通常情况下，公司围绕着两个目标组织行动，一个是效率，另一个是减少错误，但这会导致僵化。我们是一家创意性的公司。最好是围绕灵活性组织行动，同时对混乱要有一定的容忍度。”

从极客成长为领导者

黑斯廷斯不畏惧失败，这和他的家庭背景有关。他的曾祖父阿尔弗雷德·李·卢米斯（Alfred Lee Loomis）是一位华尔街大亨，曾提前预见到了1929年股市崩盘，后来资助了一个实验室，吸引了阿尔伯特·爱因斯坦、恩里科·费米和欧内斯特·劳伦斯这样的名人。

黑斯廷斯在波士顿一个富裕的郊区长大。他父母在名校读书的时候相识，他自己也就读于私立学校，后来上了鲍登学院。他在斯威士兰的Peace Corps工作了两年，教高中生数学，后来他获得了斯坦福大学的计算机科学硕士学位。

帕蒂·麦考德曾是Netflix首席人才官

黑斯廷斯第一次创业是在1991年，创办的 Pure Software公司业务是测量软件的质量。当时他是一个“极客中的极客”，编程到精疲力尽之后，他会睡在办公室的地板上。麦考德回忆道：“我早上进门时会说，‘哥们儿，如果你要睡在地板上，早上去刷牙的时候就要看看胡子里有没有毛毯上的绒毛，’”。麦考德当时和他一起在Pure Software工作，后来又到Netflix帮助他一起打造企业文化。

麦考德见证了黑斯廷斯逐渐脱变为一位成熟的领导者。有一天深夜，她看到黑斯廷斯在办公室里，正在修复编程错误，而不是为第二天的公司会议准备演讲稿。麦考德后来回忆说：“当时我说，‘真的，里德，如果你想让他们跟着你走，你就得扮演好领导者的角色，’我砰的一声关上了门。

第二天，他做了一次演讲，全场起立鼓掌。可能他当时还不知道自己有这个本事。但他意识到了自己的工作是激励大家，而不是做具体的任务。”

Pure Software于1995年上市，1996年与马萨诸塞州一家鲜为人知的公司Atria Software合并，随后被Rational Software兼并。PitchBook对这笔交易的估值约为7亿美元。这是一个巨大的成功，但也给黑斯廷斯的婚姻带来了压力。黑斯廷斯曾经在婚姻中回避冲突，但婚姻咨询服务帮助他敞开了心扉。后来他在Netflix企业文化中加入了“坦率”这一条。“人们回避事实，但事实并不是那么糟糕，”他说。

按照硅谷的标准，Pure Software已经成功退出。但黑斯廷斯感到好像总是欠了点什么似的。Pure Software在创业早期有很强的创新力，但随着它的成熟，就像几乎所有的公司一样，它在政策上也倾向于防止错误，而不是明智地选择性地承担风险。

黑斯廷斯说，Pure Software提拔了“那些善于在底线内涂色”的人，而让那些富有创造力的特立独行的人感到沮丧，跳槽去了其他地方工作。

按照坊间的说法，黑斯廷斯是百视达租《阿波罗13号》逾期被收取了40美元的滞纳金后顿悟的。 当时他就处在那种好像总是欠了点什么似的心态中。“如果没有滞纳金呢？”他思考了一下，创办 Netflix的想法产生了。

“这是个不错的故事，”曾在Pure与黑斯廷斯共事的Netflix联合创始人马克·兰道夫（Marc Randolph）说。“从很多方面来说，Netflix的关键都是讲好故事。”

在投资回报方面，Netflix是最出色的

改弦更张

Netflix的起源故事比你以为的要复杂得多，它是在无数次的头脑风暴中酝酿出来的。当年黑斯廷斯和兰道夫一起上下班，在穿越圣克鲁斯山脉，前往Pure位于加利福尼亚州桑尼维尔的总部时，他们开展了这些头脑风暴。

Netflix成立于1997年，通过邮寄方式让顾客获得DVD，与百视达的实体租赁模式背道而驰。兰道夫说，最初，公司的大部分收入来自于销售DVD，而这样做有一天就不得不和亚马逊的贝索斯正面对垒。

于是，Netflix在1999年推出了订阅模式——顾客可以一次租最多三张DVD，而无需担心具体的归还日期或滞纳金。这个卖点的吸引力更强，不过烧钱也很厉害，因为黑斯廷斯为了吸引用户提供了一个月的免费试用期。兰道夫说，他曾和黑斯廷斯一起飞往达拉斯，试图说服百视达CEO约翰·安提奥科（John Antioco）以5000万美元收购Netflix，但遭到了拒绝。百视达当时是一家价值60亿美元的家庭娱乐巨头。

“我们有什么东西，是他们自己不能做得更好的呢？”黑斯廷斯想。

在2001年那次重启后，Netflix的业务步入正轨，实现了增长。2002年的IPO筹集了8250万美元。公司业务欣欣向荣，供用户挑选的DVD片库相当丰富。

Netflix的片库目录中大约有10万部电影，DVD是用该公司标志性的红色信封邮寄

2007年，宽带带来了流媒体的机会。黑斯廷斯急于确保没有人像Netflix打败百视达那样打败他，于是开始将现金和工程资源投入到对DVD老用户来说基本上是免费赠品的东西上。

那是一个决定命运的时刻。Netflix的老业务允许用户几乎进行无限的选择，限制可能只是库存多少和配送是否滞后。流媒体提供了即时的满足感，但由于好莱坞与电视业的交易，Netflix将无法在内容的广度上获得优势。现在黑斯廷斯不得不了解人们的品味，并为他们提供令人信服的观看建议。

公司前首席产品官尼尔·亨特（Neil Hunt）表示：“当有人坐在电视前看Netflix时，我们有一个关键的时间窗口——几分钟，也许只有30秒，在这段时间里，我们需要用一些有趣的东西来吸引他们的注意力。”他部署了一个2000人的团队来解开这个谜团。团队基本上是在独立自主地工作，这也符合Netflix的公司文化。

Netflix还需要找到点播服务的收费方法——特别是在它开始花费和购买DVD同样多的资金来获得流媒体内容授权之后。

大步迈向流媒体的举动，引发了黑斯廷斯所说的该公司历史上最大的失误：2011年Netflix决定将老化的DVD业务剥离，成立一项名为Qwikster的独立服务。此举招来如潮恶评， Netflix失去了数以百万计的用户，股价下跌逾75%。

几个月后，在一次管理层会议上，黑斯廷斯含着眼泪为让公司遭受损失道歉。事实证明，数十名经理一开始就对Qwikster心存疑虑，只是他们一直将这种疑虑藏在心里，没有说出来。这促使黑斯廷斯建立了一套在发起任何新倡议之前主动寻找不同意见的做法。

即便在这一失误发生之前，好莱坞一些制片厂的高管也对Netflix的竞争能力不以为然。时代华纳CEO杰夫·比克斯（Jeff Bewkes）在2010年的一次采访中谈到Netflix时表示：“这有点像，阿尔巴尼亚军队会接管世界吗？我不这么认为。”

“在每个重要年份，从2010年到2015年，比克斯都是认为互联网是愚蠢的，因此他对互联网的发展置之不理，直到为时已晚。”黑斯廷斯说。有段时期黑斯廷斯在脖子上挂着“阿尔巴尼亚军队”的狗牌来激励自己，他说自己至今仍然保留着那个狗牌。

当好莱坞的高管们开始转变观念的时候，Netflix已经开始在投资原创电视剧了——2011年萨兰多斯斥资1亿美元押注于导演大卫·芬奇的政治惊悚片《纸牌屋》。Tinder首席执行官吉姆·兰宗（Jim Lanzone）表示：“当时有些人说Netflix为这些内容支付了过高的价格，但Netflix非常清楚这些内容的价值是什么，也非常明白自己的目标是什么。”吉姆·兰宗是一名互联网创业老手，当时他是CBS的首席数字官。

“改变路线，会涉及到投资和风险，可能会降低当年的利润率，”黑斯廷斯在《没有规则的规则》中写道。“股价可能会随之下跌。什么样的高管会这么做呢？”。好莱坞高管的奖金与他们带来的运营利润挂钩，Netflix的做法与之不同，黑斯廷斯确保Netflix的高管不会害怕因为承担风险而遭受财务打击。

新冠疫情给Netflix的创新文化带来了恰到好处的压力测试。今年春天，纽约和好莱坞的电影和电视制作陷入停顿，而Netflix的全球内容机制却重新焕发了生机。员工在自己的客厅、卧室和厨房参加会议，进入虚拟的编剧室，动画师也可以远程工作。远程自主行动是Netflix摄制组已经掌握的技能。由于黑斯廷斯在过去十年的大部分时间里都专注于国际事务，冰岛和韩国的内容生产恢复得相对较快。

竞争对手的重大节目遭受了挫折，包括HBO Max的《老友记特别节目》和 NBC环球的东京夏季奥运会转播，而Netflix却推出了一批把握了文化时代脉搏的节目，无论是《养虎为患》这种纪录片，《岩浆来了》这种真人秀，还是克里斯·海姆斯沃斯（Chris Hemsworth）主演的《惊天营救》这种火爆的动作片。

流媒体之梦

自2010年以来，Netflix的流媒体订阅量增加了八倍多。过去三年，它的国际用户增加了一倍多。

没错，那些节目很走运。但Netflix的规模和数据有助于带来运气。萨兰多斯在4月份告诉投资者：“大家还没有广泛理解一件事，那就是相对于这个行业来说，我们的摊子铺得很开，因为我们一次就会推出整季的节目。我们把工作铺开在世界各地进行。”

事实证明，观众对Netflix的做法有很高的接受度。电影院瘫痪，体育赛事直到不久前还处于休眠状态，传统电视和有线电视提供的节目相当于重炒冷饭，而自疫情开始以来，Netflix在美国和加拿大每月增加约100万订阅量，在全球每月增加200万订阅量。新冠疫情加速了很多事情的发展，事实将会证明，流媒体成为移动娱乐主导平台的时刻已经到来。

Netflix在其领域占据了主导地位(根据Parks Associates的数据，Netflix的宽带接入覆盖了美国56%的家庭)，而迪士尼也不甘落后，其三项服务Disney+、ESPN+和Hulu的用户超过1亿。迪士尼首席执行官鲍勃·伊格尔（Bob Iger）全力以赴推出了直接面向消费者的项目，汇集了知名娱乐品牌——迪士尼、皮克斯、漫威和星球大战——为Disney+吸引用户。他们也像Netflix一样大胆押注，最引人注目的一个决定是就将7500万美元投资于制作百老汇热门音乐剧《汉密尔顿》（Hamilton）的电影版。

黑斯廷斯承认，迪士尼在前五个月就获得了5000万用户很了不起，这是Netflix花了七年时间才达到的里程碑。与此同时，黑斯廷斯正专注于Netflix的下一个重要里程碑：2亿用户。这意味着在世界各地更多地投资于本地内容——包括到今年年底前在印度进行高达4亿美元投资。这意味着Netflix将继续对人才进行评估，并继续把决策的权力赋予人才。

黑斯廷斯说：“我相信，Netflix的企业文化将帮助我们为会员提供最好的服务，并找到比HBO或迪士尼更好的方式为会员提供服务。因为他们有太多的内部流程，会让他们放慢处理事情的脚步。”